對大家而言，煎熬的馬年過去了，然而絕望的羊年到來了。從未來的發展方向上，我覺得有三個泛濫：二次議價泛濫；配送壟斷泛濫；原料壟斷泛濫。在這三個泛濫的情況下，如果要管理好企業，給我們帶來很大的壓力。取消政府定價后，實在看不出漲價的利好在哪里，反而對以前賣得好的藥帶來很大沖擊。所以有人問，未來的春天什么樣？

我覺得要享受未來的春天，需要在四個背景和三個基礎上認識行業變化。四個背景是：

一是執政理念調整；二是中國社會經濟發展模式調整，經過三十年，經濟速度發生巨大變化，這種情況下，企業業績增長減緩，未來能保持20%的增長速度將是非常優秀的企業；三是新醫改政策；四是中國人口背景。

這是我們醫藥行業未來50年的大環境核心背景，在這四個背景下，要看到三個基礎：

一是藥品的商品屬性變化。藥品未來不是醫院的利潤而是成本，甚至是占用獲利資金的巨大開支，在此情況下，價格管理模式將發生巨大變化。

二是醫保資金擊穿的管理壓力。新農合籌資標準提高了、但各地新農合錢不夠用，沒有報銷資金。城鎮、社區醫保資金問題更突出，某些省的城鎮職工醫保都出現資金擊穿的情況。

如果處方藥實現網上銷售，那么將對傳統醫藥商業公司有何攪局？

醫藥電商最關鍵的是把傳統的藥品供應渠道環節壓縮成一個供應平臺，加速扁平化結構，催生第三方專業物流配送平臺。未來可能不再有一級商二級商三級商的概念，而是整合在一個平臺上，從訂單的產生、商品的交易到復碼到到配送可能由一個平臺來操作完成。

老齡化、慢性非傳染病負擔增加新發傳染和醫療不公平問題尚需進一步解決。高端醫療資源利用接近瓶頸，醫藥醫學新技術發展也推動各醫療費用增長。如何創新健康新生態？當然，要有責任感、緊迫感和使命感，還要利用互聯網技術，堅持互聯網思維，復用和創新互聯網模式。原則是“數字為始，健康為主”。

醫藥流通領域在過去30年發生了很大的變化，比如從曾經的統購統銷，到市場主導，再到政府干預。有這樣一種觀點，認為醫藥流通領域不過是一個搞配送的、做物流的。若僅僅定位為搬動工，當然就沒價值。

但是，事實上，醫藥流通具有其真正的價值，而且是不可缺失的，它是醫藥行業的調節劑，是專業的藥品服務運營商，而且必須具有對藥品、藥性、藥理有學術推廣的能力、訂單響應的能力、對市場進行有序開發的能力，華潤醫藥目前處于行業第二的位置，主要得益于市場覆蓋和服務創新。

商業流通領域的環節是應該被壓縮，事實上，也不乏一個產品被某一個承包商代理后轉承包，但由于招標價不變，只是一個固定的利潤空間被多級代理商分享。此外，國內醫藥流通領域的行業集中度近幾年已經有很大提升，但與美國比仍有很大差距。

那么，華潤醫藥下一步怎么走？主要還是關注國家政策的導向，現在改革的信號非常清晰的信號，國家的醫療資源要向基層下沉，以往主要集中在一二線城市 ，但未來必須下沉到基層、新農合，不管是國有的還是民營的。

人保公司占專業健康險市場96%的份額，主要做三個方面的事情。

一是政府委托業務，主要做的是基本醫療，承辦大病保險、補充醫療。在這一塊，我過去三年一直在做比較深入的研究，希望醫院、藥店、互聯網平臺、軟件公司和保險公司，有更多深層次的融合合作，比如研究某一個地區的常見病，制定標準處方，以此降低醫療支出。

二是人身險、壽險和健康險，也在思考用什么樣的精算方法把費率降下來，客戶可以少支付保費，同時自己的人力成本也能降下來。

三是健康管理，亞健康時提醒，避免不要得病或晚得病，住院階段全程跟蹤，后期醫療康復，保證有好的飲食，以此實現全程健康管理。

在這一方面，醫院、藥店、互聯網平臺、軟件公司和保險公司都有融合的必要。

全球的格局決定了中國醫藥企業國際化的選擇，中國市場的發展速度超過其他國家，正因為我們發展的速度快，從另一個角度講，也制約了我們的國際化，因為大家在中國市場上能夠發展得比國際市場要快，而國際市場上的壁壘和門檻高于國內行業的發展壁壘和門檻。

在這種情況下，我們更多的專注和關注國內醫藥企業和國內醫藥市場，全球市場的格局決定了中國醫藥企業國際化路徑、國際化行程，尤其是速度顯著低于其它主要經濟體的。

根據全球市場格局，藥品銷售的分布與增長的分布，我們也看到中國的醫藥企業的國際化，我們重點區域就是歐美，我們全球資源的整合以及全球行業的發展，還沒有納入到企業的一盤棋當中去，而僅僅是關注歐美那些發達國家，這是對的，但是當你要進行國際化的，當你用全球視野的時候，要看遍全球主要的市場。

在很多行業，我們都說美國的今天就是中國的明天，未必一定正確，但是在藥品這個行業，有非常嚴謹的科學性和合理性，所以世界各國最終都走向了一個非常合理的市場分割。

我個人覺得中國的演進也只是速度問題，預計在未來三四年，我們的市場就會完成這樣的分割，什么樣的分割呢？在國際上，尤其是在美國市場化程度最高的市場，藥品是四分天下的，藥店、醫院、PBM和其它加在一起，各自是25%的市場。PBM的關鍵詞是保險委托、郵購和招采合一。美國是招采分離的，但是我們現在是所有的東西集到醫院，在醫院要強推GPO，我經常跟官員們分享，你不能繞過兩個基本的環節，GPO不是醫院的必選，只是一個顧問的角色，GPO可以出去談判，是一個獨立的公司，談判完了回來以后它會告訴醫院，如果你愿意在這里買，那么是什么價錢，如果你采購了這種藥品，達到什么樣的量，可以達到一個什么樣的價格折扣，如果你是那樣的量，那么我們就可以拿到怎樣的價格，它是幫助醫院做這樣的詢價。

咱們國家現在各種GPO組織的專業性是不是高于工業企業或者醫院呢？恐怕不見得，所以我們要學GPO就不能偷換概念，要組織就應該由專業人士、專業組織，而且要持之以恒的干一些事情，才能有長期的歷史數據去比較這個產品，才能做出合理的分析，才能指導采購，不然的話就不是GPO，又是另外一種形式的招標，或者是一個權利的管理。